As startups africanas de comércio eletrônico B2B Wasoko e MaxAB concluem a fusão: entrevista com o co-CEO Daniel Yu

August 27, 2024

Duas das maiores plataformas de comércio eletrônico B2B da África, Uma costureira e MáxABfinalmente concluíram a fusão muito comentada do continente, apurou o TechCrunch. A transação envolvendo todas as ações, ambas as empresas dizem, marca “uma evolução de empresas de comércio eletrônico B2B para um ecossistema multivertical para o setor de varejo informal de US$ 600 bilhões da África”.

As negociações de uma fusão entre a Wasoko, sediada no Quênia, e a MaxAB, sediada no Egito, começaram em dezembro passado. Esta fusão, a primeira de sua escala no continente, envolveu a integração de 16 subsidiárias em vários países, Daniel Yuco-CEO da entidade combinada, disse ao TechCrunch em uma entrevista. Dada essa complexidade, o cronograma de oito meses não é incomum no contexto de fusões globais.

Ambas as empresas atuam como distribuidoras para pequenas lojas familiares em toda a África, com alguns serviços financeiros anexados, e inicialmente atendiam varejistas tradicionais em oito mercados. No entanto, elas reduziram para cinco mercados: Egito, Quênia, Marrocos, Ruanda e Tanzânia. Essa redução reflete uma tendência mais ampla entre as empresas de comércio eletrônico B2B em toda a África, muitas das quais reduziram as operações, mudaram de direção ou fecharam devido à escassez de dinheiro e mudanças nos cenários de financiamento.

Apesar dos desafios, a fusão apresenta um bolo maior para as empresas. Independentemente, Wasoko e MaxAB eram duas das maiores empresas de comércio eletrônico B2B com base em métricas como GMV e base de comerciantes. Embora ambas as empresas tenham se recusado a compartilhar números atualizados de GMV (Wasoko, por exemplo, fez US$ 300 milhões de GMV em 2022), a entidade recém-formada afirma ter a maior rede de varejistas informais B2B do continente, com mais de 450.000 comerciantes. Com base na minha conversa com Yu, um pouco mais de 200.000 podem estar ativos em ambas as plataformas.

“Em linha com a mudança de foco sobre o que é importante ou não, não revelaremos um GMV específico; no entanto, o que enfatizarei é que agora estamos gerando uma margem de contribuição líquida ou lucro líquido por pedido, o que não era o caso antigamente no período de maximização do GMV”, observou Yu sobre os ganhos de lucratividade da empresa.

As observações de Yu ecoam uma tendência entre as startups hoje: priorizar a lucratividade. Wasoko e MaxAB — atualmente desenvolvendo uma marca unificada para a empresa combinada — esperam atingir essa meta escalando suas ofertas de fintech, que oferecem margens maiores do que o negócio principal de comércio que inicialmente definiu ambas as empresas.

As empresas de comércio eletrônico B2B há muito argumentam que atender lojas familiares é um fosso para fornecer serviços financeiros, desbloqueando fluxos de receita adicionais e mais lucrativos. A Wasoko e a MaxAB ofereceram separadamente alguns desses serviços, incluindo pagamentos eletrônicos, financiamento de crédito e recargas de serviços digitais. Na entidade resultante da fusão, unidades de negócios autônomas agora gerenciarão esses serviços, que as empresas receberam licenças para oferecer, fornecendo-os por meio de um aplicativo unificado junto com seus principais serviços de comércio.

O Egito é o maior mercado do grupo nesse vertical, e esses serviços geram mais vendas do que suas transações de e-commerce, que somaram mais de US$ 180 milhões no ano passado. Além disso, a entidade combinada forneceu mais de US$ 20 milhões em financiamento comercial, lançado no ano passado, com uma taxa de reembolso de mais de 99%. As empresas projetam que a receita dos serviços de fintech mais que dobrará ano a ano até dezembro de 2024.

Minha conversa com Yu, que dirige a entidade combinada ao lado Belal El-Megharbel da MaxAB, detalha o que a fusão significa para ambas as empresas, as novas sinergias formadas como resultado e as expectativas futuras da entidade combinada.

TC: Isso é uma fusão de iguais ou há um player dominante no acordo? Lembro-me de relatar que deveria haver uma divisão de 55/45 — você pode confirmar ou fornecer mais detalhes sobre isso?

Daniel: É absolutamente uma fusão de iguais. Os termos comerciais que concordamos refletem isso, já que as tabelas de capitalização e a base de acionistas foram fundidas quase 50/50.

TC: Entendi! Em termos de avaliação, o que devemos fazer com o valor de ambas as empresas à luz da redução de preço da VNV Global, que é a atribuição mais recente ao que qualquer uma das empresas vale atualmente?

Para empresas privadas como Wasoko e MaxAB, como não levantamos nenhum novo investimento desde nossa última rodada em 2022, não houve uma avaliação independente para determinar o valor de mercado atual de nossas ações. Quando os investidores ajustam o valor contábil de sua participação na Wasoko, por exemplo, com base em decisões fora do ciclo — sem nenhuma compra ou venda real de ações — isso não afeta materialmente as operações do dia a dia ou o valor da empresa. Como CEO e acionista líder, não estou abrindo mão de nenhum patrimônio ou recebendo novos fundos, então essas mudanças não importam para mim. Seria assim que eu descreveria e explicaria essa situação e como a vemos na prática.

TC: Justo. No entanto, eu diria que a avaliação importa ao reunir investidores sob a nova entidade. Um ponto de referência ou benchmark não deveria ser usado para determinar o valor das ações que os investidores manterão na empresa combinada?

Daniel: Na prática, a taxa de swap ou conversão entre as duas empresas importa para nós na transação. Por exemplo, se o acordo for uma divisão 50/50, e uma empresa tiver 10 milhões de ações enquanto a outra tiver 5 milhões, o processo envolve a combinação dessas ações para equalizar seu valor na nova entidade.

Então, podemos decidir que isso resulta em uma nova empresa combinada com 20 milhões de ações, onde as ações de ambas as empresas agora são equivalentes. O preço real da ação, seja $70 ou $100, não é levado em consideração no cálculo. O foco está na taxa de conversão, não no preço atual da ação.

TC: Você mencionou que nenhuma das empresas levantou dinheiro desde 2022. No entanto, fontes me contaram sobre os planos da nova entidade de fazer isso, o que está se mostrando complicado, já que o e-commerce B2B agora não é tão atraente para os investidores quanto era há dois anos. Meu palpite é que o crescimento da vertical fintech é para provar a diversificação e se tornar mais atraente para os investidores.

Para responder a diferentes partes, não estamos levantando dinheiro ativamente agora, mas estamos pensando em levantar dinheiro no futuro em nosso caminho para o crescimento e a lucratividade a longo prazo.

Mas o que você está lendo sobre o lado fintech está correto. Ambas as empresas começaram como plataformas de e-commerce B2B puras, atendendo a pequenas lojas familiares. Logo no início, reconhecemos que esse não poderia ser o jogo final porque o e-commerce, embora de alto volume, tem baixa margem, é operacionalmente complexo e requer investimento significativo para atingir a lucratividade.

O valor real que criamos não está apenas na venda de milhões de dólares em produtos como arroz, sabão ou açúcar. É a digitalização e integração de mais de 200.000 lojas familiares em nosso aplicativo e rede física, permitindo-nos fornecer serviços como entrega gratuita no dia seguinte e retirada em dinheiro.

Por exemplo, em alguns dos nossos mercados, estamos fazendo entregas em nome da Jumia e da Amazon por meio da rede de logística. Essa rede online-offline incorporada em bairros locais é o valor central que construímos, e provamos isso adicionando com sucesso serviços de valor agregado adicionais em cima dela.

Pelo menos para o próximo ano, nosso foco principal é expandir nossas ofertas de fintech em mercados existentes. Nossas operações de e-commerce já são lucrativas na maioria dos mercados, com lucro por entrega.

TC: Em quais mercados a Wasoko e a MaxAB são lucrativas? Além disso, descreva as margens e as taxas de take combinadas nessas regiões.

Não vou citar os números exatos porque eles flutuam semanalmente e mensalmente. No entanto, atualmente temos lucro operacional de e-commerce em três dos cinco países em que operamos, e esperamos atingir lucratividade nos países restantes até o final do ano.

TC: Em relação às operações da entidade combinada, o que mudou desde quando as empresas eram participantes independentes?

Temos quase 4.000 funcionários em tempo integral, a maioria envolvida em operações locais, incluindo gerenciamento de depósito e outras tarefas no local. O principal impacto da fusão foi nas funções centrais de back-office devido à sobreposição de funções, o que levou a algumas decisões difíceis e à centralização. Perceber sinergias dessa maneira é bastante comum em empresas em fusão.

Dito isso, no lado do crescimento, estamos animados com novos fluxos de receita e oportunidades que podem ser desbloqueados por nossa pegada pan-africana expandida, como o negócio de aquisição transfronteiriça que iniciamos, que fala sobre comércio e exportações intra-africanas. Estamos tentando obter produtos diretamente em nossas operações e vendê-los em diferentes países africanos, alavancando nossa extensa rede. Um bom exemplo disso é o chá. O Egito importa mais de 90% de seu chá do Quênia, mas nossa plataforma no Egito atualmente o obtém de importadores e distribuidores locais, embora seja originário do Quênia. Como temos fortes conexões e operações no Quênia, faz sentido obter diretamente de lá.

A outra coisa que complementa isso é que ambas as empresas já tinham operações de marca própria bastante consideráveis, onde já fazíamos parte dessa fabricação contratada para diferentes produtos localmente. Embora ainda não tenhamos expandido isso para uma escala transfronteiriça, a fusão nos permite explorar essas oportunidades internacionais.

TC: Isso é interessante. Ainda sobre sinergia transfronteiriça, mas de uma perspectiva diferente, que tem a ver com a saúde de ambos os negócios. De fora, é difícil imaginar como dois negócios deficitários, especialmente em seu setor, podem se combinar para gerar lucro.

Acredito que é aqui que o ponto sobre as sinergias centrais ou de recuo não deve ser subestimado, porque a realidade de ambos os negócios era que estávamos muito próximos de operações de comércio eletrônico lucrativas de forma independente.

Ambas as empresas estavam perdendo dinheiro principalmente devido aos custos indiretos. A fusão nos permite combinar esses custos, resultando em economias imediatas significativas. Ao combinar os custos indiretos, aumentamos significativamente a eficiência desses custos fixos, levando a uma melhor lucratividade proporcional. Embora já estejamos vendo alguns benefícios de nossa maior pegada e novas oportunidades, esses ganhos ainda são pequenos e levarão tempo para se materializarem totalmente.

E olhando para o futuro, o que devemos esperar da entidade combinada no espaço de comércio B2B, principalmente agora, quando não há muito entusiasmo sobre isso?

Gostaria de dar um passo atrás e falar sobre o ecossistema tecnológico africano mais amplo, porque acho que esse é o contexto mais representativo da desaceleração do financiamento e da atividade dos investidores.

Nesse contexto, uma consolidação maior está muito nos planos. Eu apoiaria isso com uma estrutura teórica da minha visão de mercado. Chegamos a um ponto em que, para ser competitivo como uma oportunidade de investimento no cenário global, você precisa ter não apenas escala, mas também um risco diversificado no ativo que está oferecendo.

Especialmente no clima atual, onde o capital global é escasso, você deve fazer mais para se destacar. Estar em um país ou vertical pode não fazer de você um ativo investível ou obter o retorno em uma escala de risco que você ou seus investidores desejam.

Para desbloquear todo o potencial dos mercados africanos, precisaremos de mais startups hiperlocais desse tipo se unindo. Tentamos fazer isso sozinhos no Senegal e na Costa do Marfim em 2022 e, por fim, encerramos isso em 2023, não porque a oportunidade do cliente ou o ponto problemático não estivessem lá, mas porque as operações necessárias para desenvolver ambos os negócios adequadamente exigem essa profunda experiência e conhecimento local, e percebemos que estávamos carentes na época. Isso nos abriu para fusões e aquisições com a MaxAB para fazer o negócio crescer e expandir para alcançar uma verdadeira pegada pan-africana.